저는 팀 리더입니다.
상사는 팀워크를 만들도록 끊임없이 저에게 도전합니다. 사회생활을 시작하고 나서 줄곧 실무를 생각하고 있었는데, 어느 순간 갑자기 경영을 맡게 되어서 많이 당황했던 기억이 납니다. 아마도 대부분의 직장인들에게 첫 번째 리더십 역할은 팀 리더일 것입니다. “어떻게 팀원들이 팀워크를 만들게 할 것인가”에 대해서도 많이 고민했습니다.
오늘은 요청의 진행 상황과 완료를 기록하겠습니다. 물론 기업 문화가 팀워크를 이끄는 유일한 요소는 아닙니다. 사람과 작업이 복잡해지기 때문입니다.
먼저 조직이란 무엇인가?
사전에서 뜻을 찾아보면 다음과 같습니다.
“특정한 목적을 달성하기 위해 여러 사물이나 요소를 모아 체계적인 집단을 이루다. 또는 그룹.”
조직은 특정 목표를 달성하기 위해 모인 사람들의 그룹입니다.
그런데 당신이 속한 조직을 생각하면 어떤 생각이 드나요?
내가 속한 조직을 생각해보면 구성원들 모두 가치관이 다르고, 일을 덜 하고 싶고, 싫어하는 사람과는 일하기 싫어하고, 적성에 안 맞으면 크게 신경쓰지 않는다. 목표. (솔직히 저도 가끔 그런 생각이 듭니다 ㅎㅎ)
대부분의 조직에는 보고 이끄는 리더가 있고, 리더는 구성원들이 목표를 달성할 수 있도록 어떤 식으로든 노력합니다. 팀워크가 필요하고 구성원들이 유기적으로 함께 일하기를 원합니다. 우리 부서장도 항상 이러한 요구를 합니다. 기분이 어떤지 이해할 수 있습니다. 그러나 결과가 항상 만족스러운 것은 아닙니다.
이런 상황을 보면서 우리 조직이 팀워크를 키우지 않는 이유를 깨달았다. 지난번에는 조직이 깨지는 현상에 대한 글을 썼는데 오늘은 팀워크의 조건이 무엇인지 집중적으로 다루겠습니다.
팀워크를 향상시키는 요인은 여러 가지가 있지만 그 중 가장 중요한 것은 기업문화라고 생각합니다.
조직문화란?
다시 찬스 국어사전을 이용하면 다음과 같이 정의한다.
“전체로서의 사회 내에서 개인과 집단이 협력하는 방식을 특징짓는 가치, 규범, 신념 및 행동 패턴의 구성.”
그것은 모든 종류의 추상적인 단어를 포함합니다. 문화라는 단어는 상상조차 할 수 없지만 가치관, 규범, 신념, 행동 패턴…
그럼에도 불구하고 팀워크를 향상시키기 위해서는 이러한 조직문화의 개념이 지적되어야 한다.
사실 조직문화의 중요성을 자각하지 못했는데 책을 통해 생각이 180도 바뀌었다.
(리더십이 문화를 만든다)
이 책의 중심 메시지 중 하나는 다음과 같습니다. “구성원이 따라갈 수 있는 바람직한 기업문화가 있어야 조직이 최고가 될 수 있습니다.”
간단히 말해서, 상사가 당신을 감시하지 않을 때 직장에서 문제를 발견하면 그것을 최우선 순위로 두고 책임감 있게 해결하고 싶다고 느끼십시오. 이를 위해서는 리더의 행동이 가장 중요하게 여겨진다.
책임을 말로만 표현하는 리더가 있는 조직은 구성원 사이에서 책임의 미덕을 과소평가할 가능성이 높습니다. 리더가 솔선수범하여 책임감을 보이면 구성원들도 각자의 위치에서 책임감 있게 업무를 수행할 수 있습니다. 이는 단시간에 달성할 수 없으며 지속적인 노력을 통해서만 달성할 수 있습니다. 선한 영향력이 자리잡는 데는 시간이 걸립니다.
문화에 대한 리더의 영향력의 중요성은 이런 식으로 탐구됩니다.
문화는 번성하고 관리자가 명시적으로 다루고 홍보하기 위해 단어를 사용하는 경우에만 열매를 맺습니다.
거의 완벽한 수준에서 모든 가치를 수행하는 조직은 없습니다. 그러나 가치를 훨씬 더 성공적으로 실천하는 조직이 있습니다. 요컨대, 문화에 관한 한 우리의 목표는 완벽해지는 것이 아니라 더 나아지는 것입니다.
직원들은 언젠가는 귀사를 칭찬하는 언론 보도와 수상 내역을 잊어버리고 점차 귀사의 분기 실적과 귀사 제품을 잊게 될 것입니다. 하지만 절대 잊지 못할 일이 있습니다. 회사에서 일하는 것이 어땠는지, 이 경험을 통해 어떤 사람이 되었는지 항상 기억할 것입니다. 회사의 성격과 정신은 영원히 그들과 함께 할 것입니다.
리더의 행동만이 리더가 누구인지를 보여줍니다.최강의 조직’에서
이처럼 리더의 말과 행동은 조직문화가 일어서는데 가장 중요한 요소라고 할 수 있습니다.
기업문화 정착에 있어서 리더의 말과 행동이 중요함을 실제로 느낀 사례가 있었습니다.
업무 절차가 제대로 지켜지지 않아 크고 작은 소란이 난무하던 시기에 부서장은 “앞으로 업무는 모든 절차를 따라야 한다. 그렇지 않으면 최종 승인을 내리지 않을 것입니다.”
얼마 지나지 않아 제품 배송에 급한 문제가 발생하여 실태조사 후 실장님께 연락을 드리고 있었습니다. 상황을 평가할 때 이 문제는 해결되지 않으면 가까운 장래에 불가피하게 재발할 수 있는 성격의 문제였습니다. 광범위한 문제 해결 프로세스를 검토하면서 이 점을 언급했습니다.
하지만 부서장은 저에게 이것을 어떻게 없앨 수 있는지 뒤를 돌아보라고 했습니다. 얼마전 발표하신 내용과 상반되는 부분인데 현 상황에서는 어쩔 수 없다고 하셨습니다.
결국 전사 회의를 거쳐 아래 두 가지 방법 중 B 방법을 선택하게 되었습니다.
- 방법 A: 시간과 비용이 들지만 정면 돌파를 통해 고질적인 문제를 종합적으로 제거합니다.
- 방법 B: 아직까지 이 문제에 대해 알려진 바가 없으므로 종이를 제거하고 이 문제가 발생하지 않은 것처럼 현상을 은폐합니다.
예상하셨겠지만, A방식을 지지하던 멤버들은 당시 답답함과 동시에 부서장이 발표한 내용과 조치의 불일치에 또 한 번 들뜬 모습을 보였습니다. 지도자의 말과 행동의 불일치를 실제로 목격했기 때문입니다.
모임이 끝난 후 몇 사람이 모여서 이야기하는 소리가 들립니다.
“이제부터 우리는 더 이상 직장에서 절차를 엄격하게 준수할 필요가 없습니다. 과장님이 그렇긴 한데 우리는 규칙을 따를 필요가 없잖아!”
이 사례에서 알 수 있듯이 리더의 말과 행동이 문화를 형성하는데 무엇보다 중요하다. 아무리 완벽하게 설계되고 광고되는 문화라도 실천하지 않는다면 슬로건에 불과합니다. 책임자가 일관되게 행동하지 않으면 모든 노력이 헛된 것입니다.
좋은 기업이 되기 위해서는 장기적인 투자를 후회해서는 안 된다고 생각합니다. 장기 투자는 지금 시간과 노력을 투자했지만 즉각적인 결과를 보지 못하는 투자입니다. 예를 들어 정직, 진실, 책임, 존중, 신뢰, 철학, 존엄성 등 조직의 리더는 멀리 내다보고 아주 작은 것부터 시작하여 구성원들이 조직을 바라보며 느낄 수 있도록 해야 합니다.
조직은 사람으로 구성되어 있기 때문에 이러한 작은 노력이 결국 사람의 마음을 움직입니다. 팀워크 자체가 보이지 않는 정신의 결속이기 때문에 리더는 이 점을 염두에 두고 조직문화 정착을 뒷받침하는 요소를 실천에 옮겨야 한다.
(조직문화는 전방위적 혁명을 통해 확립된다)
첫째, 원시 기업 문화는 일반적으로 판매할 제품을 만드는 데 중점을 둡니다. 그러나 인원이 늘어나고 시간이 지날수록 처음과 다른 문제에 직면하게 됩니다. 그럴 때마다 현명하게 대응하고 조직문화를 발전시켜야 합니다.
이미 실패하고 오랫동안 잘못된 문화에 갇혀 있던 조직은 부정적인 인연을 끊고 새로운 출발의 기회를 만들어야 합니다. 뼈를 깎는 고통 없이 조직문화를 구축하는 것은 어렵고, 그렇게 되면 조직문화에 불만을 품은 구성원들은 계속해서 회사를 떠날 것이 분명해진다.
겉보기에는 다들 열심히 하는 것 같지만 결과가 좋지 않거나 뭔가 엉뚱한 느낌이 들 때 가장 먼저 하는 일은 현재 조직을 진단하는 것입니다.
현재 우리 조직에서 어떤 문제가 발생하고 있는지, 매번 계획한 목표 날짜를 지키지 못하는 경우 그 원인은 무엇인지, 워크플로 전반에 걸친 업무 혼잡의 책임은 누구에게 있는지, 리더십 격차는 무엇이며 구성원들의 역량은 무엇일 것이라고 생각합니다. 예를 들어 작업 분배가 올바른지 여부와 같이 현재 조직 구조를 먼저 살펴보는 것이 문화의 확립을 상상하는 데 도움이 됩니다.
내가 속한 조직에서는 기본적인 작업 분배가 아직 명확하지 않습니다. 누구나 하고 싶은 일만 하려고 하고, 이상하게도 해야 할 일을 하지 않은 것에 대한 페널티(?)가 만만치 않다. 친한 사람들끼리 일을 줄이기 위해 끊임없이 전략을 짜고 있는데, 이는 자연스럽게 과밀한 사람들에게만 일이 집중된다.
이 상황으로 인해 피해를 입은 사람들은 계속해서 고통을 겪으면서도 나아지지 않습니다. 꽤 오랫동안 존재해 온 회사지만 관리 수준의 누구도 이러한 조직의 기본을 변화시키려 하지 않습니다. 조심스럽게 이유를 물어보니 오랜 직원에 대한 배려와 마음에 들지 않는 말을 하기 어렵게 한 것에 대한 사과의 조합이 좋았다.
얼마나 많은 훌륭한 인재를 유치하든, 문화를 정의하는 데 얼마나 많은 시간을 투자하든, 회사가 의사 결정 마비 상태에 있거나, 전략적 이니셔티브를 신속하게 승인할 수 없거나, 있어야 할 위치에 리더십 격차가 있는 경우 독, 그것은 물을 주입하는 것과 같습니다
오히려 당신의 문화는 무관심으로 정의될 수 있습니다. 귀하의 비즈니스가 무관심을 보상하기 때문에 이것은 인과 관계입니다. 내가 열심히 일하고 동료는 아무것도 하지 않고 우리 둘 다 회사에 동등한 영향을 미친다면 말이 되지만 동료의 행동이 모두가 나아가야 할 방향입니다.
직원들이 새로운 지평을 열거나 새로운 아이디어를 제안하기 위해 열심히 일하지만 돌아오는 것은 관료주의, 우유부단함 또는 무관심뿐일 때 문화는 어려움을 겪습니다. 반대로 인정이나 보상을 받으면 문화가 강화된다.최강의 조직’에서
사실 조직문화는 조직의 기본적 요건이 어느 정도 충족된다는 전제하에 고민해야 할 문제다. 조직문화를 통해 구성원 간의 시너지 또는 케미스트리를 창출하고 궁극적으로 이러한 성장을 통해 더 나은 조직이 되는 것이 목적입니다. 직설적으로 말하면, 기본이 갖춰지지 않은 조직은 아직 조직문화를 논할 단계가 아니다.
하지만 현 상황의 문제점을 정확히 파악하고 각 조직의 핵심가치를 개별적으로 설정한다면 새롭게 시작할 수 있다고 생각합니다. 처음부터 시작하는 것이 어려운 작업이라면 다른 조직의 문화에서 영감을 얻을 수도 있습니다. 하지만 어느 조직이 가야 할 방향을 가장 잘 알기 때문에 많이 생각하는 것이 좋다.
다른 문화에서 영감을 얻을 수 있지만
다른 조직의 방법을 모방하려고 하지 마십시오.활기차고 역동적이며 지속 가능한 문화가 되기 위해
문화는 피와 영혼에서 나와야 합니다.최강의 조직’에서
(문화를 만드는 방법 – 기업문화는 신뢰관계가 바탕이 되어야만 번창할 수 있습니다.)
글쎄, 우리는 어떻게 문화를 창조합니까?
처음에는 팀장으로서 어떻게 팀을 이끌어야 하는가에 대한 질문으로 시작했는데 중간에 책의 내용을 언급하고 회사를 운영하는 리더까지 범위를 넓혔는데 2018년 12월 다시 여기로 돌아가고 싶다. 팀 수준.
대답은 질문만큼이나 추상적일 수 있지만, 팀장으로서 당장 실행 계획을 세워야 했기 때문에 실천할 수 있는 구체적인 단계를 생각해내려고 노력했습니다.
문화의 출발점은 당신이 가장 중요하게 생각하는 것을 결정하는 것입니다. 그런 다음 조직의 모든 구성원이 이러한 덕목을 실천할 수 있도록 도와야 합니다. 미덕이 시간이 지남에 따라 가려지거나 순전히 비생산적이라면 주저하지 말고 과감하게 바꾸십시오. 팀원들의 행동에 세심한 주의를 기울여야 하지만 자신의 행동에 더 많은 주의를 기울여야 합니다. 귀하의 행동이 문화에 어떤 영향을 미치고 있습니까? 되고 싶은 사람이 된다는 것은 훌륭한 문화를 만든다는 의미입니다. 이것이 진정한 리더가 된다는 의미입니다.
최강의 조직’에서
결국 조직문화를 만들어가는 과정은 리더의 가치관을 기준으로 기준을 설정하고 구성원들이 리더의 아이디어를 자신 있게 따를 수 있도록 행동으로 보여주는 것이라고 이해한다.
예를 들어, 이것이 내가 생각한 핵심 가치입니다. 이미 약 5년 동안 팀과 함께 일해왔기 때문에 다소 구체적일 수 있습니다.
- 팀 내에서는 아무리 신입이라도 개인의 의견을 존중합니다. 우리는 팀원이나 팀장과 관계없이 언제든지 불만이나 고충을 공개적으로 처리합니다.
- 우리는 다른 팀이나 부서와 비교하지 않고 우리가 정한 규칙을 지키려고 노력합니다.
- 개인과 팀이 정한 기준에 도달할 수 있도록 업무 능력을 지속적으로 연구하고 향상시키고 있습니다. → 현 회사에 안주하지 않고 경력을 이어가겠다는 생각을 놓을 수 없다.
- 약속이 있으면 꼭 지키세요. (다른 팀, 다른 부서에서 안 해도 저희가 유지합니다.)
- 각자 맡은 업무에서 문제가 발생하면 즉시 개입한다. (다른 팀, 다른 부서에서 안 해도 저희가 유지합니다.)
- 우리의 모든 업무는 이력을 정리하고 다음 담당자가 참고할 자료를 준비합니다(다른 팀과 다른 부서에서 보관하지 않아도 보관합니다).
- 각 단계에서 도출할 문서는 번거롭더라도 변함없이 도출된다.
- 누군가가 부적절한 과제를 발행하면 팀원은 공식적인 워크플로우라고 생각하는 것을 주장해야 합니다.
이러한 핵심 가치에 대해 팀원들과 끊임없이 이야기하고 불편하지 않도록 설득하는 데 많은 시간을 보냈습니다.
위의 지시로 인해 우리 팀의 가치관에 반하는 일을 해야 하는 상황은 항상 있었다. 이 경우 조직생활의 특성상 업무를 거부할 수 없으므로 간과해서는 안 될 사항을 스스로 확인하고, 애초에 해야 할 일을 확인하고 지시에 따른다. 이 과정에서 일을 해결하는 나의 태도에 따라 팀원들의 의견이 많이 달라지는 것을 느꼈다.
책에 이에 대한 적절한 예가 있어서 가지고 왔습니다.
의사 결정 과정에 관계없이 “동의하지 않더라도 결정을 내리십시오”라는 엄격한 규칙을 준수하는 것은 건강한 문화에 절대적으로 필요합니다. 물론 회의에서는 의견이 다를 수 있습니다. 그러나 일단 결정이 내려지면 그 결정이 내려진 이유를 설득력 있고 명확하게 설명하고 최종 결정을 뒷받침할 수 있어야 합니다.
잘못된 예: “나는 당신의 감정을 이해하고 솔직히 말해서 당신과 같은 느낌입니다. 하지만 사장님들이 제 의견을 무시해 주시니 제 잘못도 아닙니다.”
효과가 있었던 예: “매우 어려운 결정이었습니다. 우리는 훌륭한 일을 해냈고 우리 프로젝트의 전망은 매우 좋습니다. 그러나 회사 운영의 현재 상태와 전반적인 우선 순위를 고려할 때 프로젝트를 진행할 타당한 이유가 없다는 데 동의할 것입니다. 이제 다른 초점 영역에 초점을 맞추겠습니다. 그래서 많은 고민 끝에 프로젝트를 취소하기로 결정했습니다. “
최강의 조직’에서
여러모로 뛰어난 팀원들과 팀을 꾸릴 수 있었고 정말 많은 도움을 받았습니다. 팀원들이 조금은 불공평할 수 있는 부분에서도 저를 믿고 잘 따라줬기 때문입니다. 가장 부끄러웠던 건 “이 팀은 안 하는데 왜 우리만 하는 거야?” 또는 “나도 이 팀처럼 일하는 것이 편할 것 같다”는 비교였다. 순간 불공평할 수도 있겠다는 생각이 들었다. 아직 해명되지 않은 전사적 분위기에 따라 저희 팀에서 최대한 보상할 수 있었기 때문입니다.
하지만 그런 일이 제 개인적인 업무 습관을 망칠 것 같다는 생각이 들었고, 공부를 덜 할까 봐 걱정이 되었습니다. 그리고 그런 가혹한 환경 속에서도 맡은 일 하나하나에 최선을 다한다면 조금씩 성장할 수 있다는 믿음이 있었습니다. 그래서 나는 우리 팀이 내가 믿는 것을 하도록 설득하고 그들의 도움을 요청했습니다.
시간이 지남에 따라 약한 믿음이 나를 설득했습니다. 우리 팀 구성원은 맡은 업무가 무엇이든, 할당된 위치에 관계없이 확고하고 신뢰할 수 있습니다. (고슴도치 같나요..ㅋ)
아직 배워야 할 것이 많고 새싹의 산과 같습니다. 제가 하는 방식이 잘못된 것일 수도 있습니다. 하지만 한 가지 확신하는 것은 “신뢰”가 중요하다는 것입니다. 팀장으로서 함께 일할 때 신뢰가 얼마나 중요한지 정확히 알고 있습니다.
리더에 대한 신뢰가 조직문화의 가장 힘든 밑거름이 될 것이라고 믿습니다.
여기까지 정리한 조직문화 이야기는 아직 끝이 아니라 과정의 중간에 있다.
제가 이런 인사이트를 모으는 동안 팀원들도 나름대로 인사이트를 모으셨을 텐데 인원도 많이 바뀌고 환경도 많이 바뀌었어요. 조직문화는 이러한 변화에 유연하게 대응하고 진화해야 합니다.
앞으로 5년 뒤에는 조직문화가 어떻게 변할지 궁금하다.
팀워크를 원한다면 회사 문화에 대해 신중하게 생각하는 것이 좋습니다.
나는 당신이 나보다 훨씬 더 좋고 실질적인 결론을 통해 당신의 조직을 인도하도록 돕기 위해 최선을 다하고 있습니다!